Von der Not der Veränderung zum Wunsch nach Veränderung. Der Agilitätsbegriff ist zuletzt mehr denn je strapaziert worden. Vom Begriff aus der IT avanciert er zum Buzzword der New Work Bewegung um jetzt zum Retter der Unternehmenswelt in der Corona Pandemie zu werden.
Es liegt mir fern eine unumstößliche Wahrheit in dieser Diskussion zu suchen – gar zu beanspruchen. Vielmehr finde ich genau diese Diskussion, diese Verschiedenartigkeit der Verwendung des Agilitätsbegriffes sehr passend zu seinem Wesen.
Indikatoren agiler Arbeit
In Arbeitszusammenhängen, in denen ich mich mit meinem Team, meinen Themen und meinen Beratungsfeldern bewege, lassen sich die folgenden Indikatoren agilen Arbeitens feststellen:
• Auflösung starrer Arbeitsinhalte,
• Schaffung neuer (Arbeits-)räume,
• variable Gestaltung von Arbeitszeiten,
• Organisationen als Netzwerke,
• ein erweitertes Performance-Verständnis.
Begleitet werden diese beobachtbaren Veränderungen von Organisationsformen im weitesten Sinne durch innovative Arbeitsweisen wie Scrum, Design Thinking, Barcamps etc.
Immer in direktem Zusammenhang zu Organisationsformen werden neue Kompetenzen genannt, die Menschen, die sich in diesem Veränderungsprozess „wiederfinden“, mitbringen – vielmehr entwickeln – sollten:
• Kommunikationsfähigkeit,
• soziale Kompetenz,
• Kreativität,
• Flexibilität.
Verbindet man nun die Indikatoren mit den Kompetenzen, dann ergibt sich für mich die Ausprägung einer Agilitätskompetenz, die ich versuche zu leben, die ich mir für mein Team wünsche, von der ich glaube, dass sie Unternehmen zukunftsfähig macht.
Agilitätskompetenz
Ein großer Bestandteil dieser Agilitätskompetenz ist die Fähigkeit mit Unperfektheit, mit Zufall und mit Fehlern umgehen zu können.
Ein neuer Arbeitsraum ist selten sofort so gestaltet, dass sich darin alle Menschen gleich wohl fühlen. Während der eine sein Einzelbüro liebt, läuft die andere im Coworking Space zu Höchstformen auf. Das ist kein neues Phänomen – resultieren flexible Arbeitszeiten doch auch aus der Erkenntnis, dass man aus der Eule keine Lerche macht und umgekehrt.
Agilitätskompetenz bedeutet also auch, viel individueller auf Wünsche und Präferenzen eingehen zu können. Dem entgegen steht der Wunsch nach Planbarkeit und Kontrolle.
Den müssen wir – an der Stelle bin ich sehr deutlich – aufgeben. Die Corona Pandemie ist ordentlich überstrapaziert worden, was ihren Einfluss auf die Arbeitswelt angeht. Leider werden auch die negativen wirtschaftlichen Auswirkungen viel intensiver nachhallen als die Möglichkeit des Arbeitens aus dem Home Office, davon bin ich leider überzeugt. Aber sie hat – und das müssen wir unbedingt und mit positiver Grundstimmung mitnehmen – deutlich bewiesen, dass ein „das haben wir immer schon so gemacht“ zu den Streichposten im Rahmen einer Unternehmensstrategie gehört.
Die Pandemie ist definitiv ein Wandel 2. Ordnung, sie wirkt disruptiv und führt zu Paradigmenwechseln. Damit ist es höchste Zeit Agilitätskompetenz mit Leben zu füllen und für unsere Organisation ebenso wie für uns als Mitarbeitende vorauszusetzen.
Die Not der Veränderung
Diese Not – sie schwebt wie ein Damoklesschwert über so vielen Unternehmen. Gleich zu Beginn der Krise haben medienwirksam die ersten die Segel gestrichen. Aber nicht durch die Krise. Sondern eben in der Krise. Wir wussten bereits, dass die aktuellen Herausforderungen zwischen Globalisierung, Klimawandel, politischer Instabilität in vielen Teilen der Welt zu vielschichtig waren für einen planbaren Veränderungsprozess. Und dann kam auch noch Corona. „Menschen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeigen“. Deutlicher hätte uns das erste Prinzip des agilen Manifests kaum vorgelebt werden können. Der Mensch steht im Mittelpunkt. Die Not der Veränderung kann so zu einem Wunsch nach Veränderung werden. Sie muss es sogar!
Plan A – Plan B – kein Plan
Eine Unternehmensstrategie beschreibt den Plan A für die nächsten Jahre – ein Plan B beschreibt geringfügige Abweichungen, von denen man vermutet, aber bitte nicht erhofft, dass sie eintreten. Wenn nun Unternehmen versuchen, mittels agiler Methoden auch noch Plan B1, B2 und B3 zu entwerfen, dann werden sie mit ziemlicher Sicherheit scheitern. Denn ein agiles Konzept denkt anders. Es ist ein Zusammenspiel von Strategie, Prozess, Struktur, Führung und Kultur. Aus dem Zusammenspiel dieser Elemente von Agilität ergibt sich kein linearer Plan, sondern ein vernetzter Spielplan, in dem jeder weitere Zug von eben diesen zusammenwirkenden Kräften abhängig ist. Wenn das verstanden ist, dann ist auch gleichzeitig klar: einfach wird es nicht. Aber spannend! Planung muss iterativ sein. Veränderung wird zum Tagesgeschäft. Agilitätskompetenz beinhaltet die Fähigkeit zur vernetzten Planung die ständige Aktion und Reaktion als Handlungsmaxime kennt – denn wer sich bewegt wird weder stehenbleiben noch überrollt.
Ausprägung agiler Arbeit
Im Gegensatz zu einer Definition und vielmehr noch einer Operationalisierung von Agilitätskompetenz scheinen die Ausprägungen agilen Arbeitens recht transparent:
• agiler Arbeitsort (Homeoffice, remote work, mobiles Arbeiten, Coworking)
• agile Arbeitszeit (Vertrauensarbeitszeit, Gleitzeit, reduzierte Arbeitszeiten, Erfassung vs. Kontrolle),
• agile Arbeitsmethoden (Scrum, Kanban, Design Thinking, …).
Allerdings reicht das Einführen agiler Bausteine nicht aus, um neuen Kompetenzen Raum zu schaffen. Zu oft fallen innovative Insellösungen einer Konzernstrategie zum Opfer, sobald Führungskräfte wechseln, Quartalszahlen nicht passen, Projektdeadlines nicht gehalten werden können.
Vernetzung und Zusammenarbeit
Durchaus können Graswurzelinitiativen den Nährboden für Veränderung schaffen – nicht zuletzt das Buch von Sabine und Alexander Kluge hat hierfür inspirierende Beispiele. Für eine unternehmensweite Agilitätskompetenz plädiere ich auf Zusammenarbeit und Vernetzung. Die Graswurzel ist eine absolut robuste Pflanze – aber Netzwerke sind größer, stabiler und flexibler. Nicht zuletzt halten Netze, wo immer sie eingesetzt werden, eine Vielzahl von Belastungen aus. Wer schon einmal Fischer frühmorgens im Hafen bei ihrer Arbeit des Netzeflickens beobachtet hat, weiß, wie lange sie ihrem Netz trauen, wie oft es immer wieder eingesetzt werden kann, wie viele kleine Kontenpunkte auch mal ein Loch oder eine undichte Stelle verzeihen.
Fazit (wobei im Sinne von Agilität Ausblick wohl passender wäre)
Nicht zuletzt – und da spielt für mich der rechtliche Aspekt natürlich eine erhebliche Rolle – ist der agile Austausch aller Betriebsparteien derjenige, der ein tragfähiges Vertrauensverhältnis begründet. Der Kreislauf aus Planen, Designen und Reflektieren sollte – darf sogar! – keinen Bereich einer Organisation ausschließen.
Dann entsteht eine agile Kultur, deren wichtigste Kompetenz die der Agilität ist. Als Prozess im Unternehmen, vielmehr aber noch in allen Arbeitsweisen, im Selbstverständnis der Menschen, die ihre Arbeit als Leidenschaft und Veränderung als deren Motor verstehen.
Quellen/weitere Hinweise:
Redmann, Britta, Agile Arbeit rechtssicher gestalten. Leitfaden für die unternehmerische Praxis, Haufe, 2019
Kluge, Sabine, Kluge, Alexander, Graswurzelinitiativen in Unternehmen: Ohne Auftrag – mit Erfolg!, Vahlen, 2020