Es ist interessant und faszinierend, dass wir gerade feststellen müssen, dass zwei Megatrends – Globalisierung und Digitalisierung – die wir durchaus als Treiber unseres Fortschrittes erleben, im Augenblick sowohl eine die Wirtschaft hemmende aber als auch eine beschleunigende Wirkung im Umgang mit einer solchen Krisensituation haben. Einerseits führt die Globalisierung zu einer schnellen Verbreitung des Virus, andererseits hilft Digitalisierung mit dieser Krise auf eine Art und Weise umgehen zu können, wie dies vor 20 Jahren noch nicht der Fall war.
Dieser Artikel ist mein Beitrag zu “Achtung. Zukunft.” zum 8. PM Camp Berlin Online – https://berlin.pm-camp.org/blogparade-achtung-zukunft-zum-8-pm-camp-berlin-online/ Lässt sich das Mindset von Organisationen verändern?
Was bedeutet überhaupt Agilität?
Ein „agiles Mindset“ in Unternehmen führt zu veränderten Verhaltens- und Arbeitsweisen der Organisationsmitglieder. Auch wenn wir einer solchen Krise gegenüber kaum proaktiv unterwegs sein konnten – es sind immer einzelne Bausteine, die uns doch schon besser darauf vorbereitet haben. Bei agiler Innovation werden die Grenzen zwischen Teams und Abteilungen bzw. Hersteller und Nutzer aufgelöst. Im Mittelpunkt steht nicht Konkurrenz, sondern das gemeinsame Erreichen eines Ziels, von dem alle Beteiligten profitieren. Und das haben wir doch irgendwie alle erlebt während der verschiedenen Phasen der Krise: ein stärkeres Miteinander. Alleine schafft das niemand. Das ist ein Kerngedanke von agiler Innovation!
Zusammenarbeit und Vertrauen
Wir alle machen gerade die tolle Erfahrung, die wirklich absolut positive Erfahrung, dass wir zusammen in der Lage sind unter einem hohen Druck agil und miteinander eine täglich sich verändernde Herausforderung zu bewältigen, die jedem abverlangt, an seinen lieb gewordenen Denkmustern, Verhaltensweisen und Alltagstrukturen nicht mehr fest zu halten.
Homeoffice und NewWork erweisen sich in diesen Tagen als viel mehr als Buzzwords. Es sind Oganisationsformen in Unternehmen, als eine Arbeitsorganisation, die bei einer Gesundheitskrise dieser Art offenbar deutlich krisenfester ist als jede andere bisher bekannte Organisationsform.
Wir werden gerade in Richtung der ungewissen Zeit Herbst und Winter feststellen können, dass die Unternehmen, die diese Arbeitsformen kurzfristig einführen konnten oder schon eingeführt hatten, deutlich widerstandsfähiger in dieser Krise agiert haben werden, als solche Firmen, die dies nicht herstellen konnten – oder wollten.
Iterative Prozesse sind „pandemie-fester“
Wenn agile Werte und Prinzipien gelebt werden, wirken sie sich auf alle Bereiche eines Unternehmens aus. Durch iterative Prozesslandschaften mit kurzen Planungszyklen können Veränderungen schnell besprochen, probiert, kommuniziert und umgesetzt werden. Anstelle von Silostrukturen treten kundenorientierte Netzwerkstrukturen. Agile Unternehmenskulturen sind von Transparenz, Dialog, Vertrauen und einer konstruktiven Fehlerkultur geprägt.
Agile Organisationen und Strukturen sind enger an Kunden und Mitarbeitern orientiert. Die Einführung von Agilität erfordert langfristig kontinuierliche Veränderungen der Strukturen, Prozesse, Führung, HR-Instrumente und der Unternehmenskultur.
Agilität ermöglicht immer wieder kurze Sprints – aber eben nur, wenn sie ein nachhaltiges Grundgerüst im Unternehmen bekommt. Ähnlich wie die Globalisierung und die Digitalisierung (in der Krise scheinbar gleichzeitig beste und falsche Freunde) sind Kurz- und Langfristigkeit ständige Mit- und Gegenspieler in agilen Zusammenhängen. Und genau diesen vermeintlichen Widerspruch aufzulösen und als Innovationstreiber anzuerkennen – das macht das agile Mindset aus!
Fazit: Mit Agilität innovativ durch die Krise
Die jetzt überall erwähnte große agile Gestaltungsfreiheit verlangt von allen betrieblichen Akteuren also einen Mix besonderer Emotionen und Eigenschaften: Mut, Pioniergeist und mehr Kreativität zum Ausprobieren von praktischen Lösungen. Hier sind alle gefragt. Mitarbeiter, Personaler, Betriebsräte, Führungskräfte, Firmeninhaber…
Einer allein kann hier wenig bewegen: Eine agile Transformation lebt und vollendet sich durch „das Gemeinsame“.
Das wird dem einen leichter und dem anderen schwerer fallen: wir sind alle Menschen und dem einen fallen Veränderungen oder Ideen für neue Herangehensweisen als auch die Gelassenheit, etwas auszuprobieren leichter als einem anderen. Dieser Umgang mit Veränderung hat auch meines Erachtens nichts mit der „bisherigen Rolle eines Menschen im Unternehmen“ zu tun sondern eher mit der Persönlichkeit.
Die Coronazeit und in nächster Zeit ggf. immer wieder wechselnden Anforderungen an Arbeits- und Gesundheitsschutz werden zukünftig Unternehmen eine noch viel größere Flexibilität abverlangen. Dieser Punkt der Anpassung auf aktuelle Arbeitsgegebenheiten, ist ein zentraler Aspekt von Agilität. Es erfordert die Fähigkeit in Unternehmen, souverän, entspannt und schnell mit Veränderungen umgehen zu können. Eine Fähigkeit, die gerade Teammitglieder von agilen und oftmals stark selbstorganisierten Teams ausmacht. Das Ziel, sich möglichst schnell in Unternehmen auf ggf. immer wieder neue Anforderungen des Arbeitsschutzes einstellen zu können und gleichzeitig die Zusammenarbeit dadurch zu verbessern wird daher unter Umständen leichter für Menschen sein, die bereits über eine entsprechende agile Haltung verfügen. Und gleichzeitig kann dies auch umgekehrt gelten: eine leichte und souveräne Umsetzung des Covid Arbeitsschutzes in Unternehmen kann ein gutes Training für agiles Miteinander sein.