„Ich bin dann mal weg“…
Während die Flexibilisierung der Arbeitszeit in vielen Unternehmen längst mehr ist als eine „New Work Idee“, fehlt es oft noch an konkreten Ansätzen, wie sich auch für Führungskräfte Arbeitszeiten anders denken lassen. Denn auch sie haben Hobbies, Familie, Freunde oder das Bedürfnis, sich selbst einmal rauszunehmen aus der Verantwortung.
Morgens die erste und abends die letzte im Büro? Immer erreichbar? Der Job steht an erster Stelle? Verantwortlich für alles und jeden? Krisenerprobt und verständnisvoll? Die Jobbeschreibung einer idealen Führungskraft locken kaum mehr Talente an.
Gerade weil das Thema Führung ein so wichtiges ist – wir brauchen empathische Führungskräfte mit Vorbildfunktion – habe ich mir einmal die „Top 7“ der flexiblen Arbeitszeitmodelle angeschaut. Geht das auch für Vorgesetzte?
1.Teilzeit
Viele erfolgreiche Führungskräfte – oft in gut qualifizierten Teams – müssen sich, um sich strategischen Themen widmen zu können, aus dem Tagesgeschäft zurückzuziehen. Richtig gemacht fördert das die Eigenverantwortung der Beschäftigten. Teilzeitarbeit mit Stellvertreterregelung gibt einen zusätzlichen Anstoß zu Personalentwicklungsmaßnahmen und fördert die Delegation weiterer Aufgaben.
Vielfalt und Agilität sind fest in der Unternehmenskultur von Boehringer Ingelheim verankert – flexible Arbeitszeit- und Führungsmodelle sind ein wesentlicher Bestandteil dieser Kultur. Das deutsche Management von Boehringer Ingelheim bekennt sich deshalb ganz klar zum Modell „Führen in Teilzeit“.
Lesetipp: https://careers.boehringer-ingelheim.com/blog/post/fuhren-teilzeit-ein-modell-fur-die-zukunft
2. 4-Tage-Woche
„Freitags ist sie nie da“. Klar geht auch das als Führungskraft. Denn was viel wichtiger ist als Anwesenheit, ist Kommunikation. Klare Regelungen machen es möglich, dass sich Teams so organisieren, dass sie Aufgaben, die mit der Führungskraft gemeinsam bearbeitet werden müssen, eben nicht auf diesen Tag fallen. Mal ganz ehrlich: wie oft passiert es, dass Führungskräfte den ganzen Tag in Meetings sind – macht sie das erreichbarer als das Wissen darum, dass sie an einem Tag einfach gar nicht arbeiten und dafür an den restlichen 4 Tagen mit viel Engagement?
Das Kölner Unternehmen DocCheck ermöglicht den Mitarbeitenden die 4 Tage Woche. Bei Führungskräften funktioniert das dann gut, wenn die Teams sich schon gut kennen und aufeinander eingespielt sind. Auch das ist eine Frage der transparenten Kommunikation.
Lesetipp: https://www.zeit.de/karriere/beruf/2016-09/vier-tage-woche-test-unternehmen-bericht-flexibilitaet/seite-3
3. Elternzeit/Pflegezeit
Als Führungskraft in Elternzeit oder Pflegezeit gehen – „darf man das“? Allein die Frage zeigt schon: es stecken ein Menge Vorurteile in der Thematik. Denn ganz neutral betrachtet muss man sagen: warum sollte das nicht gehen? Der Rechtsanspruch ist eindeutig und wenn sich in Deutschland keine Führungskraft mehr um die Familie kümmern könnte, dann hätten wir wohl bald noch einmal eine ganz andere Dimension des Fachkräftemangels. Natürlich geht das. Die Umsetzung kann über eine externe Interimsposition funktionieren, viel besser aber ist meist eine interne Lösung. Das Projekt eines selbstorganisierten Teams zum Beispiel oder die Weiterbildung eines oder mehrerer Teammitglieder als Nachwuchsführungskraft.
Florian Vetter, Führungskraft bei EnBW sagt: Nach meinem Verständnis ist man dann eine gute Führungskraft, wenn alles reibungslos weiterläuft, wenn man geht.“
Das ist so wichtig! Viel zu oft halten sich Führungskräfte für unersetzlich im Sinne einer physischen Anwesenheit. Aber umgekehrt wird ein Schuh draus. Sie können auch einmal nicht da sein, man vermisst den Menschen und seine Sichtweise, aber der Job an sich sollte aus der jeweils eigenen Kompetenz heraus funktionieren. Nicht weil eine Führungskraft da ist und sagt was zu tun wäre.
Lesetipp: https://www.absatzwirtschaft.de/erfahrungsbericht-als-fuehrungskraft-in-elternzeit-229189/
4. Homeoffice / Mobile Work
Was auch immer die Gründe für remote Work oder mobiles Arbeiten sind. Wir haben es in den vergangenen zwei Jahren alle lernen (müssen). Warum sich Führungskräfte hier vermeintlich schwerer getan haben? Ich bin mir fast sicher: es sind vor allem die Vollzeit- Führungskräfte, die Vorbehalte gegenüber zumindest einem Teil der hier aufgeführten Modelle haben. Es sind diejenigen, die ihre Führungsmacht vor allem durch Anwesenheit und dem Status „ich bin am längsten im Büro“ definieren. Wer selbst die Vorteile des mobilen Arbeitens wertschätzt, der kann auch von überall aus führen und der wird – so hoffe ich doch – die Frage nach dem „was macht mein Team eigentlich den ganzen Tag?“ niemals stellen.
Führungskräfte müssen also fast zwingend zumindest zeitweise im Homeoffice sein, wenn ihre Teams es sind. Dabei ist das mobile Arbeiten kein klassisches Arbeitszeitenmodell, sondern eines des frei(er) wählbaren Arbeitsortes. Aber durch den Wegfall von Reisezeiten und einer oft grundsätzlichen Flexibilisierung der Anwesenheit ist es natürlich eng damit verknüpft.
Zwischen zwei Meetings einen Spaziergang machen zu können oder den Wocheneinkauf dienstags statt samstags erledigen zu können, tut einer Führungskraft genauso gut wie jedem Mitarbeiter.
Der oder die Chef:in im Büro und das Team zuhause – das hat einen schalen Beigeschmack von Elfenbeinturm. Und da möchte wohl kaum eine Führungskraft der Zukunft eingesperrt sein.
Ähnliche organisatorische Arbeitsmodelle und Freiheiten über Hierarchiestufen hinweg schaffen eine Verbindung auf Augenhöhe, die kaum zu unterschätzen ist.
Lesetipp: https://www.gabal-magazin.de/management/homeoffice-wird-ein-must-have-sein-teresa-hertwig-im-interview/
5.Sabbatical
Ein Chef, der mal für ein Jahr weg ist? Die Geschäftsführerin, die eine Auszeit nimmt?
Alles eine Frage der Vorbereitung. Sicher ist das nicht so einfach, wie die Reduktion der Arbeitszeit um 2 Stunden pro Woche – aber machbar ist, was man gemeinsam stemmen möchte.
Im Prinzip ist es ähnlich zu sehen wie die Elternzeit oder eine Auszeit, um sich um pflegebedürftige Angehörige zu kümmern. Beim Sabbatical kommt noch eine Portion mehr Vorurteil on top: „Das muss man sich erst einmal leisten können.“ Oder „Als Führungskraft kann man doch nicht einfach nichts tun und das Team im Stich lassen.“
Doch – das geht. Im Sinne der eigenen Energiequelle. Und das ist mehr als gut fürs Team!
Beim Beratungsunternehmen Booz heißen Sabbaticals „leave of absence“ und sind Teil des Incentivierungsprogramms für Führungskräfte. Hier führt eine Auszeit zur stärkeren Bindung. das ist ein Ansatz, den wir unbedingt brauchen in Zukunft!
Lesetipp: https://www.handelsblatt.com/karriere/sabbatical-fuehrungskraefte-haben-es-schwerer/6678082.html
6. Jobsharing goes Topsharing
Das Modell des Jobsharing – auf Führungsebene oft als Top-Sharing bezeichnet – setzt sich mehr und mehr durch. Verantwortung zu teilen, hilft Führungskräften dabei loszulassen und schafft gleichzeitig eine gute Erreichbarkeit für alle im Team.
Die Stuttgarter Daimler AG bietet eine Vielzahl flexibler Arbeitszeitmodelle an, die es unter anderem auch Führungskräften ermöglichen, in Teilzeit zu arbeiten. Ein besonderes Konzept ist das Jobsharing, bei dem sich zwei Führungskräfte eine Leitungsfunktion teilen und beispielsweise beide 30 Stunden in der Woche arbeiten. Realisierbar sind auch jeweils 25- oder 20-Stundenwochen der Tandempartner oder eine 30/15-Aufteilung. Aufgabenteilung und Stundenkontingenten werden von den Sharing-Partnern selbstständig ausgehandelt und mit der direkten Führungskraft abgestimmt.
Nicht zuletzt ist auch das ein Boost für die Kommunikation. Im Führungsteam findet mehr Austausch statt, als wenn nur einer führt und das Team hat zwei Ansprechpartner. Das ist nicht nur organisatorisch gut – das kann auch der Chemie im Team sehr positive Impulse verleihen.
Lesetipp: https://fachkraefte.region-stuttgart.de/personal-binden/gute-praxis-binden/jobsharing-bei-daimler-fuhrung-im-tandem-ermoglicht-karriere-in-teilzeit/
7. Recht auf Nichterreichbarkeit
Natürlich kann man auf die Entscheidung der Führungskraft auch einmal verzichten – zumindest über Nacht oder übers Wochenende. Führungskräfte müssen sogar zu vereinbarten Zeiten nicht erreichbar sein. Nur so lässt sich im Team Selbstorganisation auch wirklich leben. Das setzt die Akzeptanz auf beiden Seiten voraus. Vertrauen in die Entscheidungskompetenzen jedes einzelnen Mitarbeiters ebenso wie Verständnis für die Vorgesetzten.
Manchmal ist im Arbeitsvertrag geregelt, dass Mitarbeiter in führenden Positionen auch an arbeitsfreien Tagen innerhalb bestimmter Zeitfenster erreichbar sind oder einmal pro Tag ihre E-Mails ansehen. Allerdings sind bei solchen Regelungen die Vorschriften des Arbeitszeitgesetzes zu berücksichtigen. Arbeitsfreie Zeiten wie Pausen und Urlaub widmen sich der Erholung und somit auch dem Gesundheitsschutz. Und auch hier müssen wir uns kritisch die Frage stellen: Sind solche Regelungen noch zeitgemäß? Steht das in vielen Verträgen vielleicht nur drin, weil das eine Vorlage für Führungskräfte ist oder gibt es eine inhaltlich wichtige Begründung? Ansonsten: raus mit solchen Pauschalregelungen aus den Verträgen und rein in eine Kommunikation über sinnvolle und menschenzentrierte Regelungen. Auch und gerade auf Führungsebene!
Lesetipp: https://www.personal-wissen.de/12024/haben-arbeitnehmer-ein-recht-darauf-im-urlaub-nicht-erreichbar-zu-sein/
Fazit
Führungskräfte sind auch nur Menschen. Besser streichen wir das „nur“. Denn wenn wir uns als gleichberechtigte Mitglieder eines Teams verstehen, dann müssen wir auch Führungspositionen einbeziehen. Stabile Beziehungen stärken den Zusammenhalt im Team ebenso wie gemeinsame Erfahrungen. Eine Führungskraft, die selbst je nach Lebensphase unterschiedlich „viel“ oder zeitlich anders organisiert arbeitet, ist ein besseres Vorbild für flexibles Arbeiten und hat gleichzeitig mehr Verständnis für die Wünsche der Mitarbeitenden. Nur wenn Führungskräfte auch auf die eignen Bedürfnisse achten können, haben sie die Power und die Zeit, dies auch bei anderen zu tun.