Es ist kein Spiel und es geht doch in die Verlängerung: Die Partie zwischen Pandemie und New Work. Wer gewinnt – so habe ich vermeintlich leichtfertig vor einem Jahr gefragt und ich habe – wie so viele – vermutet, dass wir nach einer absehbaren Zeit zu einem „neuen Normal“ (und das war im März 2020 noch kein abgenutztes Buzzword) zurückkehren würden mit möglichst vielen Learnings für eine veränderte Arbeitswelt und möglichst wenig Schäden für den Menschen, die Gesellschaft und nicht zuletzt auch die Wirtschaft.
Es ist ganz anders gekommen.
Eine Pandemie ist eben kein Spieler auf Augenhöhe – schon gar kein Mitspieler. Es ist ein übermächtiger Gegner, den wir nur mit gemeinsamen Anstrengungen, absoluter Transparenz, Gleichberechtigung und Miteinander besiegen können. Und mit Haltung!
An der Stelle lassen sich dann doch auch wieder erstaunliche Parallelen zur Arbeitswelt ziehen. Eine Retrospektive auf die Iterationen des letzten Jahres:
Lockdown light = Bällebad & Obstkorb
So haben wir angefangen – gar nicht mal im letzten März (2020), denn da waren wir noch ganz vernünftig im ersten Moment der Schockstarre. Die Handlungsunfähigkeit und die Unfassbarkeit des Moments haben uns Regeln akzeptieren lassen, ohne sie unmittelbar zu hinterfragen. Man wusste ja noch nichts.
Aber spätestens im Oktober 2020 sind wir Team Obstkorb und Bällebad geworden was die Bekämpfung des Virus anging. Sanfte Maßnahmen, die dem Gegenspieler immer einen Schritt hinterher waren.
Die Fallzahlen steigen? Die Mitarbeiter sind unzufrieden? Wir stellen einen Wasserspender auf!
Die Intensivbetten werden knapp? Die Fluktuation steigt? Wie wäre es mit Sitzbällen und Dienstfahrrädern?
Individuen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen? Das war und ist zwar, wenn es um die Gesundheit der Menschen geht, das oberste Ziel, aber der Plan war denkbar schlecht umgesetzt, weil er eben nicht proaktiv war. Er kannte auch keine Eskalationsstufen, keine Iterationen und selbst wenn man im stillen Hinterstübchen diskutierte, war es – und das kennzeichnet das so gar nicht „New-Work-gerechte“ Vorgehen im Kampf gegen die Pandemie ausnahmslos – nicht transparent. Die Menschen als Veränderungspartner auf Augenhöhe sind irgendwo unterwegs auf der Strecke geblieben.
Kontaktverbot = Veränderung der Führungskultur
Krisenfester und agiler zu werden, heißt mehr Führung und Verantwortung auf mehrere Personen zu verteilen. Dieses Umstellen auf eine „neue Autorität“ ist nicht einfach. In effizient organisierten Unternehmen war es sinnvoll, Verantwortungen und Entscheidungen zu bündeln. Wenn agile Organisationen aber aufgrund steigender Komplexität immer mehr gute Entscheidungen treffen müssen, macht es Sinn, dass Entscheidungssituationen durch Führungskräfte nicht zu Engpässen werden und möglichst viele Expertinnen und Experten ihre Kompetenz nutzen, um gut (im Sinne vieler) zu entscheiden. Und dann auch die Verantwortung für ihre Entscheidungen tragen. Entscheidungsfreiheit korrespondiert mit der Verantwortung.
Für die „alten“ Führungskräfte fühlt sich das an wie das Kontaktverbot für uns – plötzlich funktionieren gelernte Beziehungsmuster und Relationen nicht mehr. Das tut weh. Man kann sich nicht mehr an dem festhalten, was man kennt. So wie wir uns aktuell nicht aneinander festhalten können.
Nun scheinen aber immer noch viel zu viele Menschen das Kontaktverbot nicht eingehalten oder zumindest nicht strikt ausgelegt zu haben. Das Virus hat sich weiter verbreitet. Wir sprechen teilweise sogar von einer neuen Pandemie durch die neue Mutation.
So ähnlich sieht man es oft in Unternehmen, die behaupten Führung neu verteilt zu haben. Da spielen im Hintergrund immer noch die alten Rollen ihr ganz eigenes Spiel, Privilegien werden unter der Hand beibehalten oder der Arbeitsvertrag wird als Schutzschild vor Veränderungen angebracht.
Führung ändert sich aber nur, wenn die Menschen sich ändern – so wie ein Kontaktverbot nur wirkt, wenn sich jeder einzelne daran hält. Und dann wird aus einem Verbot, aus der einzelnen Führungskraft ein Team, das viel effektiver wirkt, als es der Einzelne schaffen kann.
Wir freuen uns doch auch darauf, unsere echten Beziehungen wieder spielen zu lassen, oder?
Echter Lockdown = Transformation – Das Beispiel Neuseeland
Die Premierministerin von Neuseeland Jacinda Adern gab am 21. März 2020 bekannt, dass sie ein Warnsystem zur Bekämpfung der Corona-Pandemie anwenden wird, das sich an das vorhandene Buschfeuer-Warnsystem anlehnt, und verhängte am 21. März 2020 (am gleichen Tag!!) die Stufe 2 von insgesamt vier möglichen Abstufungen. Stufe 1 beinhaltet die niedrigste und die Stufe 4 die höchste Gefahrenstufe. Nachdem in allen 16 Regionen Neuseelands Infektionen gemeldet wurden, rief die Regierung Neuseelands am 25. März die Stufe 4 aus, die ab dem 26. März für die Dauer von mindestens vier Wochen galt. Mit der Ausrufung der Stufe 4 verfolgte Premierministerin Ardern ein Konzept zur Eliminierung des Virus, indem sie strikte Verbote mit Strafen verhängte. Alle mussten zuhause bleiben, nur lebensnotwendige Besorgungen und ein Außen-Aufenthalt für Besorgungen waren nur einer einzelnen Person erlaubt. Alle Bildungs- und öffentlichen Einrichtungen waren geschlossen.
Da gab es also ziemlich genau ein Jahr vor der Einführung eines Stufenplans hier bei uns mit einen solchen in Neuseeland – und der wurde auch noch konsequent und ohne Zeitverzug zur Anwendung gebracht!
Mit zur Entscheidung über einen harten Lockdown in Neuseeland hatte möglicherweise u. a. auch die relative geringe Anzahl von Intensivbetten mit Beatmungsgeräten geführt, die in Neuseeland bei 5 pro 100.000 Einwohnern liegt (im Vergleich dazu liegt in Deutschland die Zahl bei 29). 97 % der Bevölkerung Neuseelands erklärten, dass sie sich an den Lockdown halten würden; die Premierministerin Ardern, die in der schwierigen Lage jedem einzelnen Bürger geraten hatte „sei ein guter Mensch“, kürzte ihr eigenes Gehalt um 20%.
Sind wir also keine guten Menschen? Oder haben wir einfach viel zu lange geglaubt, die Besten überhaupt zu sein – in Sachen Wirtschaft, Gesundheitssystem und föderaler Entscheidungen?
Es ist frappierend, wie viel der Prinzipien des agilen Manifest in den neuseeländischen Aktionen stecken. Das hat auch der letzte harte Lockdown Anfang März 2021 in Auckland wieder bewiesen:
Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit
Agile Organisationen müssen schnell und dynamisch reagieren und sich schnell an Veränderungen anpassen – der Stufenplan ermöglicht unmittelbares Handeln
Kundenzentriertheit und Haltung: Agile Organisationen legen den Fokus auf die Bedürfnisse bzw. Bedarfe der Kundschaft und haben Mitarbeitende, die über ein agiles Mindset verfügen. Jacinda Ardern hat es verstanden, die Menschen mitzunehmen, sie sind Part der Strategie und spüren Veränderung unmittelbar – das macht sie zu aktiven Mitspielern statt zu Spielfiguren.
Fazit:
Wir haben ihn nicht versucht – den harten Cut. Weil wir an vielen Stellen nicht vorhersehen konnten, dass es so schlimm wird. Weil wir immer nur den Weg der geringsten Einschränkung des Menschen gehen wollten und wollen – schließlich leben wir in einer Demokratie und haben unantastbare Grundrechte. Und doch hat uns das Beispiel Neuseeland vorgemacht, wie man trotz Freiheit und liberaler Grundordnung harte Entscheidungen durchsetzen kann zum Wohle aller. Nun mögen die Voraussetzungen Neuseelands als Inselstaat nicht mit denen Deutschlands in einer der dicht besiedelsten Regionen der Welt vergleichbar sein – aber auch das ist wieder so ein typische Problem echter Veränderung und Transformation: Wir haben immer schneller Gründe für das Scheitern als für eine Vision parat.
Die Chancen, das Virus schnell zu besiegen, haben wir längst verspielt. Die Verluste sowohl an Menschenleben wie auch an wirtschaftlichen Existenzen sind immens.
Vielleicht sollten wir wenigstens für die Arbeitswelt einen Gewinn daraus mitnehmen. Nämlich dass echte Veränderung nur dann fruchtet, wenn sie weh tut. Zumindest kurzfristig – dafür ersparen wir uns langes Leiden, Unzufriedenheit und Unsicherheit.